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¿POR
QUÉ ES CLAVE DESARROLLAR EL "ESPÍRITU
EMPRENDEDOR" EN LA ORGANIZACIÓN"?
Dr. Angel O. Radiati
(*)
Revista Lila
Nº 28 - Julio - Agosto 2000.
(Parte III)
Las empresas
necesitan contar, dramáticamente, con Gerentes
y Colaboradores "Emprendedores", en oposición
a personas con conducta Burocrática.
¿Cómo lograrlo?
¿Cómo atraer, estimular y retener
a las Personas con Espíritu Emprendedor?
¿Cuáles son
las Preguntas que se Formulan los Líderes y Personas
Emprendedoras?: Como responsable de una unidad
organizacional, de un proceso, grupo de trabajo, o individualmente:
- ¿Cuál es el "aporte/contribución"
que realizamos a la organización, a los clientes
externos y/o internos? ¿Cuál es el valor
que aportamos?
- ¿Cuáles son los
"valores" sobre los que sustentamos la prestación
de nuestros servicios para que sean valorados y apreciados
por nuestros clientes/usuarios?
- ¿Cómo difundir y
compartir con nuestros colegas y colaboradores una
"visión" que sustente la realización
de nuestro "aporte", en apego a los "valores"
sustentados, y que contribuya al éxito de la
misión de la empresa?
- ¿Cómo establecer
y fortalecer vínculos de trabajo colaborativos
con los distintos sectores y niveles de la organización?
Los "líderes emprendedores"
estimulan el aprendizaje individual y grupal, promoviendo
la educación y capacitación de sus colaboradores.
¿Cuál es el
Propósito de la Educación y Capacitación
de las Personas?:
La educación y capacitación
de las personas, además de incrementar su conocimiento
y competencia técnica en las áreas específicas
de su desempeño, debe estar orientada a estimular
su capacidad de "aprendizaje permanente".
Esto implica:
- Habilitarlas a aceptar que lo
normal son los problemas y los cambios, predisponiéndolas
a enfrentarlos con serenidad para encontrarles soluciones
y respuestas adecuadas, responsablemente. Tanto en
los problemas de la vida -en cada edad son distintos-,
como en el ámbito de los negocios y el desempeño
laboral
- Ayudarles a tomar consciencia
que las personas percibimos la realidad en función
de nuestros "paradigmas o modelos mentales actuales",
y que éstos condicionan la forma en que interpretamos,
encaramos y damos solución a los problemas.
- Entrenarlas a reflexionar sobre
dichos paradigmas para someterlos a cuestionamiento,
en forma individual y grupal, y poder modificarlos
y adecuarlos a la experiencia, capitalizando el enfoque
de los demás, permitiendo de esta forma el
"aprendizaje".
- Enseñarles a analizar los
problemas y los cambios con un enfoque sistémico,
para encontrar soluciones y respuestas de fondo, como
asimismo a cómo implantarlas para que resulten
efectivas.
La experiencia y la capacitación
tienen que habilitar a las personas a poder interpretar
los nuevos problemas y cambios, mejorando su capacidad
para encararlos con mayor rapidez y efectividad.
Los adultos -respecto a los jóvenes-,
y los gerentes -respecto a sus colaboradores-, deben
"orientar y entrenar" en cómo hacer
frente a los problemas y cambios, fortaleciendo su capacidad
de aprendizaje y su habilidad para darles solución
con sentido de responsabilidad.
El Rol del "Liderazgo
Emprendedor"
La capacidad y el poder para gestar
cambios difícilmente pueda emerger de una sola
persona, por más alto que sea su nivel jerárquico.
Aún los Presidentes y Gerentes Generales de Cías.,
por más carismáticos y poderosos que parezcan,
necesitan contar con un alto grado de soporte -acuerdo
e involucramiento- de pares y colaboradores para gestar
y concretar cambios significativos. En este sentido
la capacidad gerencial y ejecutiva se mide no por la
capacidad de autoridad y poder para que la gente acate
sus órdenes, sino por la capacidad de orientar,
persuadir e influenciar y de saber capitalizar y lograr
síntesis creativas de pares, superiores y colaboradores.
Nos referimos a un "liderazgo emprendedor",
capaz de estimular a la gente, servirle de guía
y ejemplo, y con la integridad necesaria para lograr
acuerdos verdaderos.
La autoridad absoluta del jefe –en
el sentido tradicional-, es más efectiva para
burocratizar, paralizar, acallar conductas y voluntades,
pero es inhábil para lograr aunar voluntades
hacia una visión compartida y niveles de mayor
responsabilidad y realización personal. Para
ello no basta imponer, hay que conquistar la mente y
el corazón de la gente, sirviéndoles de
modelo. En este sentido el poder del manager se incrementa
en la medida en que habilita y fortalece el poder y
responsabilidad de sus colaboradores, delegándoles
mayor cantidad de facultades y autoridad.
Bajo este enfoque, el jefe pasa,
de ser un controlador del trabajo de sus subordinados,
a ser un "líder emprendedor" -capacitado
y actualizado-, que tiene por principal trabajo el de
orientación, respaldo, capacitación, coordinación
y soporte de su gente, estando disponible cuando ella
lo necesita y lo consulta.
Esto amplía la capacidad de
un jefe para tener mayor cantidad de personal a su cargo,
sin necesidad de otros niveles intermedios de supervisión.
El enfoque se sustenta en que la gente cuente con ideas
y creencias rectoras -tales como una "visión",
"misión y propósitos", y "valores
centrales"- y asuma objetivos claros y funciones
bien definidas, dentro de un marco de autonomía
y responsabilidad personal por la ejecución y
el logro.
Es difícil incorporar, estimular
y retener "personas emprendedoras" si la organización
carece de "líderes emprendedores".
Cuando faltan líderes emprendedores, o lo que
es peor, cuando el dominio está en manos de líderes
burocráticos y autoritarios, es difícil
que germine el espíritu emprendedor, y es difícil
que las personalidades emprendedoras permanezcan mucho
tiempo en la empresa.
(*) Consultor de Empresas
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