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LA
CULPA DEL REMERO
Revista Lila
Nº 28 - Julio - Agosto 2000.
En 1997 se celebró una competencia
de remos entre dos equipos: uno compuesto por trabajadores
de una empresa paraguaya y otro por sus colegas de una
similar japonesa.
Apenas fue dada la orden de partida,
los japoneses comenzaron a destacarse y llegaron a la
meta una hora antes que sus rivales paraguayos.
De regreso al Paraguay, la Dirección
de la empresa se reunió para analizar las causas
del desconcertante e imprevisto resultado, llegando
a la siguiente conclusión: en el equipo japonés
había un jefe de equipo y diez remeros, mientras
que en el equipo paraguayo había un remero y
diez jefes de equipo.
Se decidió entonces adoptar
las medidas pertinentes para el año siguiente.
INCOMPETENCIA
En 1998, apenas producida la salida,
desde la primera remada el equipo japonés volvió
a adelantarse. El equipo paraguayo llegó, esta
vez, dos horas mas tarde.
La Dirección volvió
a reunirse y, tras estudiar lo acontecido, se comprobó
que: en el equipo japonés había un jefe
de equipo y diez remeros, mientras que en el equipo
paraguayo, luego del intenso estudio del año
anterior, estaba compuesto por un jefe de equipo, dos
asesores de gerencia, siete jefes de sección
y un remero. Por lo que, tras un minucioso análisis,
se llegó a la conclusión unánime:
el remero es un incompetente.
ESCAPE
En 1999, el equipo japonés
escapó de salida. La tripulación paraguaya,
cuya integración había sido esta vez encomendada
al Departamento de Nuevas Tecnologías, llegó
tres horas mas tarde.
A los efectos de buscar una solución
definitiva, se llevó a cabo una asistencia obligatoria.
Se llegó a la siguiente conclusión: posiblemente
para desconcentrar el equipo japonés optó
por la formación tradicional de un jefe de equipo
y diez remeros. El equipo paraguayo, que había
sido conformado según el informe final de una
afamada consultora con casa matriz en Nueva York, que
prefirió una formación mas vanguardista
y agresiva, formada por un jefe de equipo, dos auditores
de la mencionada consultora, un asesor empowerment,
un asesor de downsizing, un asesor de calidad total
y cuatro controllers administrativos que no le quitaban
el ojo al único remero, a quien habían
amonestado y castigado quitándole todos los plus
e incentivos por el fracaso del año anterior.
Luego de varios días de reuniones
realizadas en un famoso Spa de Cancún, se concluyó
que debía recurrirse a la contratación
de un nuevo remero, pero a través de un contrato
de outsorcing, a los efectos de no tener que lidiar
con el sindicato y no estar atado a convenios laborales
que esclerosan la eficiencia y degradan la productividad.
Modificado y tomado de la revista
Vida.
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